唐人、王飚、许春阳、葛炳江：家具行业经销商的未来出路在哪里？

1、怎么看如今家居各个品类之间的相互融合，以及家居和家装、地产之间的关系?

唐人

我们现在把多品类经营的生产、零售和服务混为一谈，实际上应该是生产和经营相分开。我说的“多品类”是指单品类生产、多品类经营。多品类集成的关键在于集成，而不在于多品类。

在家居和家装之间，消费者是没有“家居”概念的。有人说家装是家居的流量入口，我认为家装掌握的是家装材料的设计主导权。

葛炳江

青岛一木作为一个老品牌，从家具延伸到实木门、衣柜等，也是多品类，但核心做的还是一种产品，对于家装地产来说，我们是一种服务。

现在的趋势是整装，现在是地产、大家居品牌、互联网公司在做整装，各有各的优势。

作为青岛一木来说，我们提供服务和产品，无论是整装还是大家居，为顾客提供的设计或者服务最终还是离不开产品。

把产品做好，才能服务于地产商、整装大家居行业。我们其实就是家装要素的其中一个品类，而整装或者其他模式，我们认为更多是一种销售模式的改变，或者销售渠道的变化。

王飚

现在企业端、经营者端还是希望融合的，无论是单品企业还是装修公司，他们希望把这个产品线进行延长。但是从消费者端来讲，其实他没有确认这个趋势，还是以传统或现代的方式在启动。

装修公司现在的进展也很大，但是换个角度来讲，装修公司的进展其实也没有给消费者带来实际上的好处。

理论上应该是去中间化的，可是装修公司却依然需要传统经销商提供服务、库存、提供设计，装修公司其实做的是一种居间和设计引导，本质上没有太大转变。

消费者只是在不同渠道，被不同的商家往自己的利益方向所引导和驱使而已。多品类融合，从消费者利益来看，还看不到一个终极版。

许春阳

海尔张瑞敏说过：产品被场景替代，行业被生态覆盖。这句话我非常认同。这个逻辑是什么?单品类家具的竞争终局可能是产品的同质化，进而带领价格战，并且在越标准化的领域越明显。

另外一块，家装公司越来越横向地做集成，通过专业能力和管理水平来扩张规模，那么达到10个亿规模已经被验证是可以的，下一步可能会出现一批20亿规模的企业。

第二个是各个细分行业的头部化，品牌的总数量可能要变少，但是每个品类的企业能力变强，它的规模要变大。

第三个是关于经销商，经销商其实现在可能是变革最激烈的，因为各品类单品要变成多品类集成的话，很多的经销商其实跟不上。

未来可能会从单一品牌代理变成多品牌代理，把该品类的服务全部做掉，未来家装公司服务商的数量会减少。

对于家具企业、定制企业、家装或者整装公司来说，在满足消费者“装修一个家”的需求上，该怎样找到各自的突破口?

唐人

装修一个家是我的基本逻辑，它的本质就是多品类集成。

实际上我们最近在思考一个问题，究竟是装修风格来决定家具风格，还是家具风格来决定装修风格?这个还需要思考和实践。

葛炳江

我们既属于成品家具企业，又属于定制企业。无论是整装还是家装公司，都属于渠道。从我们来说，根本上还在产品。

首先是要有互联网思维，企业要在信息化上发力，提高效率。第二是要在风格上进行引导，向市场提供不可替代的专业的产品和服务解决方案。

王飚

定制企业怎样找到一个新的市场突破口，其实这里面是三个层次的逻辑。

第一个大逻辑是，消费者装修一个家，他一定是整体的风格和设计思维，他需要一个整体构思，甚至消费者现在装修遇到的最大矛盾在于整体构思不够，他可以买到很好的单品，但是凑起来不一定合适，这是他一个痛点。

第二个逻辑是，没有一个企业可以真正的把消费者装修一个家的所有产品，都能够以最优选择给到消费者。

因为消费者在装修一个家的过程中，不可避免的要接触到一个以上的品类提供者，哪怕是跟装修公司合作，也需要当地的经销商来服务，这些消费者其实还是要接触一个品类以上的供应者。

第三个逻辑是，各个单品类的提供者如何稳固自己的地位，并且还能够顺着趋势有更大的占有率。

不管你是提供整体方案还是提供单品类产品，其实都是对于消费者“装修一个家”的整体设计做参考和迎合，这个的确要做得充分。

为什么效果图这么盛行?每一个单品类都希望自己的单品融入消费者的整体装修，甚至每个单品也在帮助消费者形成他自己的一个整体思考，我认为这是必须的。

另外一个是，确保自己的单品类被消费者选择，当然每个企业在产品上一定要有自己优胜的地方，这也是市场竞争的基础。另外在延伸的过程中如何“有效延伸”，现在其实也有不同的趋势。

比如青岛一木的门、墙、柜一体化也很好，比如定制企业和墙板、木门的融合也在加速，定制家具和成品家具的融合慢慢也在加速。大家都在探索品类之间哪些更容易融合。

所以我觉得这三个维度，第一个是首先保证消费者所需要的整体的构思，第二个就是要有自己的产品优势，第三个是要找有效的延伸。

许春阳

家装公司正在变革的路上。消费者到底需要一个怎么样的装修公司?未来家装公司的方向，首先是提高选品能力，能否基于消费需求去找到真正适合的产品去满足消费者。

第二方面是效率的提升。未来要把口碑流量做上来，基于消费者满意度的能力建设的角度去做，比方说我们前面讲的设计能力、施工能力、项目管理能力提升等等。

长期来看，就会得到口碑的回头客和口碑的转介绍，可以降低流量成本。此外的方向就是人效提升、坪效提升，租金成本占总成本比例会下降。

王飚

第一个我认为大的方向上不要恐慌，没有一个厂家或行业不需要经销商，中国市场的层次丰富，各地的风土人情差异很大，所以经销商模式不会消失。

第二个问题，既然都需要经销商，但是经销商的经营方式或者和素养要变化。

因为随着行业竞争，企业不同程度也受到上游的影响，比如说现在家居家装行业受到上游地产行业影响也越来越严重，甚至地产现在已经变成了一个家装平台，也希望变成家居家装的销售品牌，甚至每一个小区它都已经是一个小的商场，装修公司也是一个商场，这些都是过去没有的。

所以经销商的能力确实要跟着变。其实我们在定制行业5年前就已经发现，许多经销商对新一代消费者的理解和分析能力缺失，流量获取和运营的能力也缺失，这样的经营方式确实面临着很大的挑战。

第三个层次，企业需要经销商是永恒的，经销商要变化也是永恒的。那么经销商依据什么来变化?其实是依据厂家的导向的变化。

作为企业，要有引导和扶持经销商往“对的方向”走的能力，所以这个事情我认为是更大的挑战，看起来是经销商的，其实不如说是企业，就企业应该如何引导经销商适应新的形势。

其实过去企业很多也很被动，他们只是给货到经销商，其他的也不管。本质上是这类企业不适合经销商发展，而不是经销商不行。

我们可以看到一些很普通的经销商，被有引导能力的企业带动得很好，慢慢成长。所以企业和经销商之间更多的是一种共同成长的关系。

现在更大的挑战我认为来自于企业，我看到很多家居企业，以前都只重招商，不重运营，没有支持经销商运营的能力。

我现在做科凡，根本就没管营销，我所有的精力都在放在经销商运营支持上面，因为这是未来。

葛炳江

青岛一木过去的经销商，有许多就是典型的坐商。我同意王飚总的观点，经销商要在企业的引导下找到更好的突破口，这是企业的责任。

第二是，经销商自身的素质要提高，未来可能需要公司化运作。

另一方面，经销商未来的服务功能会越来越重要，可能要慢慢转型为“服务商”。

唐人

经销商未来的发展，一定是多品类集成的经销商，因为在我看来，单品的经营模式在效益方面一定是要被淘汰的。

所以我建议大家一定要考虑，在业务方面的扩张往多品类集成方向，这一定是一个趋势，这是第一个。

其次，我认为经销商未必不太可能变成服务商。这个理由有两个，第一个理由就是说装修一个家是一个多品类集成的过程，那么如果我们是单品类的经营模式的话，效率成问题。

第二个未来的服务可能会像我称之为叫滴滴装修的一种模式，社会化的服务平台利用效率，要优于我们目前的绝大多数经销商的服务组织。

许春阳

经销商的价值还是很大的，有一定的专业壁垒，它承载着厂家和消费者之间的连接关系，家装公司其实很难去做到这一点。

因为从装修一个家所要用到的品类来讲(我们上次统计应该是接近30个品类)，这么多品类的产品还是需要经销商去服务的。

消费者除了选择整装公司，也会选择单品类或者多品类的非常专业的经销商去提供服务，要看具体是哪些品类，是否有专业价值。

未来的经销商应该注重自己的能力建设，除了专业模块建设之外，还可以就关联品类，就是和原有知识能力模块迁移不是太复杂的业务做探索。

然后一部分流量跟外部合作，一部分流量自己运营。总体方向肯定是围绕着消费者需求，去做各自的能力建设。