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我们为什么离不开经销商?

中国木材保护工业协会   中国木结构产业联盟

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第八届中国木结构产业大会_副本1.jpg

   是经销还是直销?


无论是加工设备,或是原辅材料,越来越多的供应链企业近些年来非常纠结,一方面感叹经销模式始终受制于人,另一方面又卡在直销体系建设的痛苦当中。

我们不得不承认,越来越多的家居制造客户都希望和厂家直接采购,理由也很简单——去除了中间环节,采购价格可以更加便宜!

可是,事实真的是这样么?

我们也很容易理解,经销商之所以存在,一定有其不可替代的价值,那这种价值到底如何去评估——其提供的准确信息、客情关系、配套服务等,又应该如何定价呢?

事实上,我们有一个清晰的答案:

在服务属性极重的B2B领域,经销是综合成本最低、多方收益最高的模式。

简单说,在家居供应链这个领域,我们根本离不开经销商!

即便如此,面向未来产业发展,我们依然会心存不解:

一是经销模式本身,会不会发生什么新的变化;

二是企业究竟应该如何同时面对经销和直销两种模式;

三是经销商本身,未来将何去何从?


一、在未来五年的家居供应链中,经销模式,乃至于经销商这个群体,将会发生哪些重要的变化?


1、很难有新的规模型经销商出现;

家居产业的高速发展期已经结束,整个产业面临着产能过剩、充分竞争的状态,市场中既有的每一个经销商都处于高度戒备和紧张阶段,市场中基本上没有空白区域和大的机会;

另一点,是整个产业的高利润阶段也不再存在,一个新的经销商要完成前期积累会越来越难,一旦在市场中稍有苗头,很容易就会引来竞争者的各种抢夺,基本上不会留有全新经销商的萌芽和成长的时间;

——总的来说,新经销商的成长环境和土壤已经远不如之前了,市场中偶尔可能出现一些小型的新经销商,但更多可能是既有大经销商的拓展和复制。


2、既有的优秀经销商,将成为各家企业纷纷争夺的稀缺资源;

市场竞争的加剧,会让更多的企业更加关注优秀经销商的价值,也会把更多的资源和精力,放到吸引这些优秀经销商的操作上来;

与此同时,各家企业对自己品牌的优秀经销商的支持和保护也会更加重视,围绕优秀经销商的博弈,将在多个层面上展开;

——可以预见,面向优秀经销商的招商活动及各类动作,将会成为品牌企业下一轮重要的市场争夺战,对此没有准备的企业,将会十分被动。


3、优秀经销商的跨界经营,或异业合作,将成为一种常态;

对经销商而言,其最大的资源无非就是家具制造客户,要更好地发展自己,以及达成业绩的增长,努力做到多品类跨界经营,显然是一种最可见的途径;

所谓术业有专攻,要真正实现跨界经营的难度不小,一部分经销商会选择构建异业合作,不同经营类别的经销商,相互形成客户资源共享,也不失为一种创新;

——无论是跨界经营还是异业合作,除了谋求经营理念的一致性以外,形成产品相互之间的关联也非常重要,这种联合最终要达成的目标,是为客户构建成更好的整体性解决方案,基于这种方案构建的跨界或合作,才是真正的价值创新,客户才会真正为其买单。


二、对供应链企业而言,是应该大力开拓直销模式,还是进一步发展更多、更优秀的经销商?


1、所有供应链企业,都需要重新认知经销商的价值;

经销商就是靠倒卖赚取差价的中间商么?当然不,那种类型的经销商,早就该淘汰了;

重新对经销商的价值进行界定,是每一家供应链企业必须细致去做的事情,尽管很多企业管理者心里知道哪个经销商做的好,哪个有问题,但真正对经销系统进行精细化管理的却并不多见;

帮助经销商提升服务能力,这并不是一句简单的口号,基于企业角度,理应有两个重要的措施,一是对拥有技术服务能力的经销商提供更多营销支持,弥补其在推广层面的缺失;二是对缺乏技术能力的经销商进行筛选,对一些自身缺乏实际能力、却整天抱怨公司不给资源的部分经销商,该淘汰就要淘汰了。


2、直销的综合成本未必就低;

直销真的是一种成本更低的经营模式么?当然不,那不过是成本转移了而已;

大多数家居供应链提供的产品,都存在繁杂的技术性服务,以及周期相当长的品质验证期,而很多经销商本身,就是通过提供必要的服务,以及承担其中的风险,体现自身价值。如果由企业直接对接客户,所谓直销,一样无法回避中间的服务和风险承担;

从短期来说,似乎减少了给到经销商的利润回报,就能让成本变低;但实际上,由于大多数服务并没有单独定价,其成本都涵盖在了产品报价中,加上企业培养和维系一个直销团队的难度不断增加,长期来看,由客户和企业共同依托于一个成熟的经销商,并谈定合理的价格,是更为安全和长期的方案;

还有一点不得不说,对于企业而言,一个客户可能是其1/100,而对于经销商而言可能是1/10,甚至1/2,两者的重视程度是完全不同的,从这个角度上说,经销商提供的服务,往往会比企业直销模式更加细致和到位。


3、应对未来市场,企业需要将直销与经销相结合;

聚焦当下,单纯的直销和经销,实际上都不是最好的方案,也无法真正适应变化的市场;

所有企业都将面临三种新挑战:

一是超大规模的客户需求,这在资金和服务难度上将超越一般经销商的能力,就必须由企业直接来接手;

二是很多偏远地区的零散优质客户,必须由当地具备服务能力的经销商来配合,否则服务成本将相当的高;

三是长期合作的一些客户,企业务必用一种特定的方式形成更好的长期维护,而这往往应该是由企业、经销商、客户三方进行深度磨合,从而形成独特的合作模式。


三、销售和服务的压力越来越大,中间的利润也越来越薄,家居供应链经销商该如何面对这样的挑战,又有什么其他的路径可以选择?


1、与厂家构建“正和博弈”最好的方式,是构建在特定区域的头部属性或独创属性;

在市场竞争越发激烈的未来,单纯向企业抱怨,并不会有好的结果——“会哭就有奶喝”的时代已经过去,与企业形成“正和博弈”才是未来的正道;

为什么要博弈?什么叫做“正和”?

企业希望在既定的价格上形成更大的销量,经销商希望在确定的付出上获取更多的利润,这两者本身是矛盾的,而博弈就将在这两中希望中展开;而要做到“正和”,大概就是,经销商更加努力,把销量做上去;企业更加重视经销商的价值,给予更大的后台扶持,并给予更好的价格优惠。

就此,对经销商而言,要具备以上博弈的筹码,最好的方式,就是在特定区域成为前三名,甚至是“老大”,或是在某项特定的竞争中,有不可替代的优势。


2、认清自身优势,不盲目进行多元化经营,用“杠杆思维”突破品类局限;

有很好的客户资源,就能卖更多种类的东西么?

卡在大家面前的,是跨行业的专业认知,以及人才的缺乏。

举个简单例子,五金做的好,家具厂资源非常多,是不是就可以同时卖涂料呢?

想必很多五金经销商就要犯嘀咕了,比如水性漆到底如何替代油性漆,比如油漆线规划到底怎么配合……不仅如此,五金和涂料圈子不同,可能合适的服务人员也找不到,这门生意,恐怕是没法做下去……

为什么我们要提出“多元化经营”和“杠杆思维”呢?

因为即便我们不通过卖更多东西赚钱,也可以通过引入新的资源和服务,为自己增值!

这里的方法很多,包括与相关企业构建品牌层面的展示合作,也包括与优秀的异业经销商形成具象的商务联合……这种不直接增加运营成本,而对相关资源进行了引入、或是形成了组合性方案、为客户创造了新的价值的做法,比那些单纯卖货的老套路,显然要高出一个维度。


3、塑造自身品牌,或是成为“沃尔玛式”平台,或是达成“服务产品化”高度;

大家都熟悉沃尔玛,但大家可能都容易忽视了“惠宜”这个沃尔玛自营的产品品牌;

实际上,很多优秀的经销商,都或多或少会给自己带点货(一般是补充型产品),但很少有为自己的产品打造基础的品牌形象——多少还是有些掉价。

向沃尔玛学习,基于销售平台理念,在不与代理的主品牌的产品形成直接冲突的情况下,为自己带货的体系构建一套相对完整的品牌形象,会极大地提升经销商本身的价值,这也将是经销商从一个纯贸易商向品牌商升级的初期模式;

即便不做具体产品,经销商依然可以构建起完全属于自己的“服务型品牌”,将服务产品化——围绕提供的服务,将其具体表现出来,进而让客户体会到独有的服务价值,使得客户对自己的信赖度更高。